UMA VISÃO PARALELA ENTRE A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE
PESSOAS E O AVANÇO DA TEORIA DE CAPACIDADES DINÂMICAS
A área de Gestão de Pessoas (GP) evoluiu consideravelmente nas últimas décadas, principalmente a partir da chegada de empresas multinacionais ao território brasileiro na década de 1950, que trouxeram consigo novos modelos de gestão e uma visão diferenciada das organizações (WOOD; TONELLI, COOKE, 2011). O que se percebe é que até então, em geral, não havia grandes preocupações com aspectos
organizacionais mais subjetivos. Exemplo disso é a visão de se ter seres humanos como meros recursos, desconsiderando as motivações, sentimentos e percepções dos indivíduos. Essa evolução da forma de gerir pessoas não se distancia das mudanças nas teorias da estratégia.
Inclusive, as transformações na gestão de pessoas têm proporcionado a área que atua diretamente com isso assumir uma posição mais estratégica. A literatura é concisa ao mostrar que as práticas de gestão de pessoas podem resultar em uma fonte sustentável de vantagens competitivas, especialmente quando alinhadas com as estratégias de competitividade da organização (HUSELID, 1995).
De forma semelhante, as discussões sobre estratégia passaram a considerar aspectos muito além daqueles estritamente objetivos ou objetiváveis como fatores capazes de gerar vantagens competitivas. É possível observar que houve uma ampliação das formas de se pensar a estratégia, não considerando tão somente os recursos da empresa, mas também os conhecimentos que ela gera e absorve do mercado.
Em ambos os casos, é possível dizer ainda que as transformações sociais foram motivadoras, ou de certo modo, impulsionaram as mudanças organizacionais. Como sustenta o princípio da entropia negativa, as organizações lutam constantemente para se manterem vivas e isso exige passarem por metamorfoses. Assim, ao passo em que as empresas têm passado a não enxergarem as pessoas exclusivamente como recursos, as teorias da estratégia têm avançado no sentido de as empresas vislumbrarem a necessidade de se adaptarem ao ambiente em que estão inseridas.
Cabe reconhecer, com isso, que pessoas e estratégia estão diretamente vinculadas, pois ao olhar a prática organizacional, nota-se que a estratégia é nada mais que uma atividade humana, “é algo que as pessoas fazem” (WHITTINGTON, p. 2). Alinhando-se essas duas esferas, portanto, naturalmente as empresas contemporâneas devem se tornar, de certo modo, mais humanizadas, valorizando as pessoas e o conhecimento que é gerado pela mente humana. Nesse contexto, entende-se plausível o avanço da teoria das capacidades dinâmicas, em consonância a mudança de perspectiva de como o fator humano é encarado nas organizações.
Como apontam Teece, Pisano e Shuen (2014), as empresas que tem se destacado no mercado global, tem sido àquelas que se adequam as exigências do
meio no tempo certo, que são rápidas e flexíveis em seus processos inovativos. Contudo, para que isso ocorra, são necessárias pessoas capazes de gerenciar e coordenar as atividades organizacionais, no ambiente turbulento e dinâmico do Século XXI.
Assim, as capacidades dinâmicas correspondem, justamente, a essa capacidade de utilizar aspectos como a complexidade do mercado para gerar novos conhecimentos, que eventualmente serão convertidos em vantagem competitiva.
E, ao refletir sobre o contexto atual, fica evidente que existe uma tendência de que o mercado torne-se cada vez mais dinâmico. Em especial, considerando os avanços tecnológicos, que tem contribuído para que as informações sejam difundidas cada vez mais rápido e tem mexido consideravelmente com a forma com a qual as pessoas se relacionam.
Para Eisenhardt (2014), um mercado pode ser considerado altamente dinâmico quando a mudança se torna não-linear e menos previsível. São aqueles em que os limites do mercado são confusos, os modelos de negócios bem-sucedidos não são claros e os atores são ambíguos e mutáveis. Nesse cenário, a estrutura geral da indústria não é clara, assim, a incerteza não pode ser modelada como probabilidade, porque não é possível especificar a priori os possíveis estados futuros. Em mercados com essa característica, as capacidades dinâmicas necessariamente dependem muito menos do conhecimento existente e muito mais na criação rápida de novos conhecimentos específicos da situação (EISENHARDT, 2014).
Por tudo isso, a evolução da área de GP, incluindo práticas organizacionais que busquem valorizar o ser humano e sua complexidade, caminha em conjunto com a perspectiva proposta pela teoria das capacidades dinâmicas. De certo modo, ambas são codependentes. Pois a mudança de perspectiva sobre o fator humano, envolve também uma capacidade organizacional em romper com paradigmas frente ao contexto mercadológico. E, por outro lado, romper com paradigmas organizacionais envolve pessoas abertas a isso e um ambiente que as valorize, certamente contribuirá significativamente para isso.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
EISENHARDT K.; MARTIN. O que são capacidades dinâmicas? In: LACERDA, D. P.; TEIXEIRA, R.; ANTUNES, J. CORCINI NETO, S. L. H. Estratégia baseada em recursos: 15 artigos clássicos para sustentar vantagens competitivas. Porto Alegre: Bookiman, 2014.
HUSELID, Mark. The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, vol. 38, Nº 3, 635–872. New Jersey: Junho, 1995. TEECE, D; PISANO, G. SCHUEN, A. Capacidades dinâmicas e gestão estratégica. In: LACERDA, D. P.; TEIXEIRA, R.; ANTUNES, J. CORCINI NETO, S. L. H. Estratégia baseada em recursos: 15 artigos clássicos para sustentar vantagens competitivas. Porto Alegre: Bookiman, 2014.
WHITTINGTON, R. Estratégia Após O Modernismo: Recuperando a Prática. RAE — Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 4, p. 44–53, 2004.
WOOD JR, T; TONELLI, M; COOKE, B. Colonização e neocolonização da gestão de recursos humanos no Brasil (1950–2010); RAE — Revista de Administração de
Empresas, vol. 51, núm. 3, mayo-junio, 2011, pp. 232–243, Fundação Getúlio Vargas — São Paulo, Brasil. Disponível em
<http://www.redalyc.org/pdf/1551/155119144004.pdf>
